Заинтересовались темой руководители таких ярославских предприятий, как ПСЦ «Электроника», НАО «Корд», ООО «Реминдустрия», ООО «ИТ-Стандарт», ПК «Ярославич», «Р-Фарм», ООО «Яртранссигнал», ОП «Эксмаш», МУП «Теплоэнерго», ООО «Дека», ООО «Волжанка», НПО «Сенсор» и другие.
Как развиваться в современных условиях неопределенности, а порой и непредсказуемости, постоянно изменяющихся условий? Решение искали участники вместе с ведущими семинара, выполняя в течение целого дня работы много практических заданий. Вначале самостоятельно определили, что такое стратегия. Предложения звучали следующие: «долгосрочный план действий для достижения поставленных целей», «программа развития на определенный период», «разработка определенной последовательности шагов», «достижение целей заказчика». Что касается современных условий, то имеют значение экономические условия, стоимость ресурсов, налоговая политика, изменчивость ситуации и необходимость ее анализа, влияние заказчиков, политические факторы, в том числе и на уровне региона, экологические факторы, наличие ресурсов, в первую очередь человеческих, финансовых и многое другое.
«Современные подходы определяют стратегию как проектирование развития организации на основе субъективно-разделяемого знания об организации и ее будущем, – подчеркнула ведущая семинара, доктор психол. наук, профессор и руководитель магистерской программы «Психология в бизнесе» Высшей школы экономики Наталья Иванова. – Большое значение приобретает вовлеченность как можно большего количества сотрудников в создание и впоследствии в реализацию стратегии, формирование общего видения будущего организации. И здесь определяющее значение приобретает взаимодействие с людьми, постоянный переговорный процесс. Формирование разделяемого знания возможно только в условиях взаимных переговоров. То есть формирование стратегии – это командная работа, вовлеченность и причастие коллектива, мотивация, уважение и совместное развитие, и организации, и ее сотрудников». Наиболее предпочтительной в современных условиях технологией, учитывающей происходящие изменения, является сценарное планирование. С технологиями проектирования стратегии и этапами создания сценарного плана участников познакомил преподаватель Высшей школы экономики, специалист по организационному развитию Александр Елисеенко.
Он отметил, что разработка стратегии и ее реализация – это постоянная работа, которая требует дисциплины и регулярного исполнения. Необходимо постоянно встречаться, обсуждать, думать. Это непросто, и в этом – основная угроза. Есть вероятность друг друга не понять, зайти в тупик, оказаться в состоянии дрифта, когда управленческая команда «ходит по кругу», воспроизводя одни и те же идеи. Сценарное планирование позволяет избегать дрифта, так как есть несколько сценариев, несколько вариантов и в зависимости от внешних обстоятельств их можно корректировать. В первую очередь необходимо определиться с масштабом (будет это план для всей организации или отдельного подразделения) и горизонтом (сроком на три года или на пять лет вперед, как правило, это наиболее распространенные сроки, но в зависимости от отраслей и конечной цели они могут быть больше). Следующий этап – сбор данных, и его чаще всего стараются избежать. Не стоит делать эту ошибку, если вы ждете небанального результата. Это очень важный этап, влияющий на последующие. Есть, к примеру, такой метод – 360-анализ, то есть необходимо осмотреться вокруг как во внешней среде, так и во внутренней. Во внешней среде нужно снять срез представлений, знаний, интуитивных умозаключений всего, что есть у коллег, это ключевые партнеры, ключевые заказчики, ключевые инвесторы или банки, ключевые поставщики, то есть вся сеть внешней среды. 3-4 звонка с одним и тем же набором вопросом, которые дадут огромную информацию для размышления. Они могут выявить тренд, который команда, которая проектирует, не замечает. С другой стороны – отраслевые эксперты и исследования, не лишним будет получить информацию и у конкурентов. Внутренняя среда – люди внутри компании. Ключевые сотрудники, которые принимают решения и имеют доступ к данным. То есть вся управляющая команда и внутренняя аналитика.
Данные нужны для того, чтобы провести следующий этап – анализ трендов и неопределенностей. Классически предлагается рассматривать тренды экономические, политические, социальные. Задача – определить где находятся угрозы, а где возможности. 4-й этап – генерация сценариев. Ответ на вопрос «а что, если этот тренд пойдет в ту… или иную… сторону» и составление сценарной карты. Ловушка, к примеру, линейного планирования заключается в том, что если происходит непредсказуемая ситуация, на ее обдумывание нет времени. Сценарная карта содержит несколько сценариев, а, значит, есть подсказка и компания быстрее адаптируется и среагирует на случившийся вызов. 5 этап – мониторинг. Ключевые параметры, которые мы учитывались при сценарном планировании, меняются, необходимо договориться в какой момент времени стратегическая команда мониторит параметры, и кто должен сказать в нужный момент, что переходим к сценарию А или к сценарию В. Это лишь общий план разработки сценарного планирования. В каждом конкретном случае много своих особенностей, что предполагает вариативность.
В дальнейшем участники рассматривали вопросы, связанные с созданием и с реализацией стратегии более детально. Можно действовать собственными силами, если есть необходимые компетенции, можно привлекать специалистов на определенном этапе, но обучать сотрудников, постоянно отслеживать ситуацию придется. Если процесс стратегического планирования в организации ведется, ее можно назвать гибкой, саморазвивающейся.
Ведущая семинара Наталья Иванова: «Мы довольны работой участников семинара, присутствовали преимущественно руководители, очень заинтересованные, которые задавали порой не совсем простые для нас вопросы, но в тоже время эти вопросы позволяют понять, над чем работают люди. Провели диагностику на семинаре, и практически у всех участников выявился высокий потенциал развития. Мы развиваем бизнес-психологический подход, в котором определяем стратегию как проектирование на основе субъективно-разделяемого знания об организации и ее будущем. В понимании стратегии учитываются не только план и последовательность шагов, имеет значение направленность в будущее, т.е. проектирование того, что будет с организацией в горизонте ближайших лет. За счет чего она может существовать и развиваться в будущем? За счет того, что у нее будет модель знаний, разделяемая всеми сотрудниками. Руководителям важно задуматься о том, что необходимо создавать потенциальную среду для реализации стратегии, вовлекать больше людей, гибких, способных находить новые решения, т.е. готовых к изменениям, а не просто работающих над стратегией как над необходимостью выживания. Стратегия выстраивается как проектирование развития вместе с сотрудниками, чтобы у них было чувство причастности к этому процессу».
Генеральный директор ПСЦ «Электроника» Николай Овченков: «Участие в таких семинарах позволяет не только узнать что-то новое, но и оживить в памяти то, что может и знал, но никак не использовал в работе. Работа в группах также помогает систематизировать знания, по-новому посмотреть на те инструменты, которыми пользуешься часто и, что называется, «глаз замылился», соответственно, применять их более осознанно и широко. Я, например, впервые сопоставил стратегическое управление и риск-менеджмент, который мы применяем в компании, очевидно сходство, но есть и новые инструменты, которые можно внедрить и использовать. Впечатляет показательный пример из фильма «Легенда №17» о том, что такое команда. Так что есть над чем подумать и, безусловно, мы будем внедрять сценарное планирование для дальнейшего развития».
Генеральный директор ООО «Реминдустрия» Александр Лавриненко: «Укрепился во мнении, что командный подход к решению задач верный, что у нас в компании и делается, что мотивацию надо продолжать развивать, а также самоуважение, чтобы человек понимал, что его роль в коллективе важна. Командная работа помогает выявить потенциальных лидеров в коллективе, которым можно поручать ведение самостоятельных проектов. Мы присутствуем в четырех регионах, и в каждом своя стратегия развития в зависимости от заказчиков. Есть над чем подумать и что доработать. Спасибо ЯрТПП за полезный семинар!
Директор по производству НПО «Сенсор» Владимир Шишкин: «Большой объем информации за сегодняшний день мы освоили, потребуется время, чтобы все осмыслить. Был ряд вопросов, которые интуитивно на практике применяешь, но не совсем понимаешь каким образом это можно развивать. Сегодня нам дали инструменты, методы, которые позволяют свести различные процессы и представления в определенную картину.
Интересно с точки зрения объединения командного духа, мотивации персонала. Все знают, что есть понятие нефинансовая мотивация, но не все знают, как она выглядит. В каждой организации есть люди, которые занимаются операторской деятельностью, а есть те, кто участвует в проектах и обладает стратегическим видением. Важно создавать команду единомышленников и двигаться вперед».
