English Телефон/факс:
7 (4852) 32-88-85
Печать

Аутсорсинг: Стратегия эффективного управления и производства

Тенденции и возможности аутсорсинга в России, стратегии и практика вывода бизнес-процессов на аутсорсинг – эти и другие темы стали предметом обсуждения на IV ежегодном саммите "Аутсорсинг: Стратегия эффективного управления и производства".

Компания Infor-media Russia провела данное мероприятие 1-2 июня 2009 года в Москве, в отеле "Холидей Инн Лесная". Спонсорами саммита выступили компании Intercomp Global Services и Kelly Outsourcing & Consulting Group.

С докладами и отраслевыми кейсами, основанными на опыте организации аутсорсинга, выступили специалисты российских и международных компаний.

Дмитрий Хлебников, независимый консультант, поделился с участниками саммита своим мнением относительно текущего и будущего состояния аутсорсинга в России. Он проиллюстрировал свой доклад двумя успешными примерами аутсорсинга в компаниях "Полюс Золото" и ClearLink A.M. Олег Меркулов, генеральный директор ЗАО "Капитал Страхование жизни", рассказал о том, каким образом решения о перераспределении ресурсов и передаче отдельных функций на аутсорсинг принимались в страховой компании. В своем выступлении он отметил, что "аутсорсинг - это действительно эффективный и перспективный в современной экономической ситуации инструмент". Успешный опыт перехода на аутсорсинг был отражен в докладе Александра Печенюка, начальника управления сервисных услуг ОАО "Трубодеталь". Он детально проанализировал экономическую эффективность функций, переданных на аутсорсинг, и полученные в ходе этого процесса преимущества. Своим опытом и рекомендациями по использованию аутсорсинговых и аутстаффинговых услуг поделился с участниками саммита Сергей Маляр - директор по персоналу филиала Центральный, директор по персоналу формата дискаунтер, X5 RETAIL GROUP N.V. Аутсорсингу в условиях кризиса был посвящен доклад Павла Рочева, заместителя директора региональных центров по маркетингу "КорпусГрупп". В нем он определил модели аутсорсинговых отношений, основные инструменты текущего контроля для повышения эффективности аутсорсинга и решения по повышению производительности.

Налогово-правовым аспектам при внедрении аутсорсинга была посвящена отдельная сессия на саммите. Спикеры и гости мероприятия проанализировали положительную и отрицательную практику в данных вопросах, налоговые риски, проблемы налогообложения холдингов и вопросы экономической обоснованности расходов. С докладами выступили Николай Баранов, менеджер отдела налогового и финансового консультирования, Нёрр Штифенхофер Лутц, Андрей Зеленин, управляющий партнер, Lidings, и Елена Сафарова, руководитель отдела правового консалтинга и судебных споров, "ЦБА".

Необходимо отметить, что гости мероприятия очень активно участвовали в обсуждении всех докладов, задавали вопросы и делились своими мнениями и опытом. Круглый стол по практике организации аутсорсинга прошел в формате горячей дискуссии. Среди ключевых оказались вопросы определения себестоимости и снижения затрат, повышения эффективности, стандартизации и создания единой нормативной базы аутсорсинговых услуг.

По окончании саммита прошел специальный семинар, посвященный разработке соглашения об уровне сервиса (SLA), где были рассмотрены типовые модели и основополагающие принципы составления. Семинар провели независимый консультант Дмитрий Хлебников и директор по работе с клиентами кадрового холдинга АНКОР Алексей Миронов.

Из выступлений на IV ежегодном саммите
"Аутсорсинг: стратегия эффективного управления и производства"


Е. Ермошина, главный редактор журнала "Актуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения"
Правовые основы аутсорсинга
Понятие "аутсорсинг" в российском законодательстве отсутствует. Можно воспользоваться ст. 421 ГК РФ, согласно которой граждане и юридические лица свободны в заключении договора. При этом стороны могут заключить как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами договор, а также договор, в котором содержатся элементы различных договоров, предусмотренных законом или иными правовыми актами (смешанный договор).

Одним из возможных вариантов является договор возмездного оказания услуг (гл. 39 ГК РФ). В этом случае исполнитель обязуется по заданию заказчика оказать услуги (совершить определенные действия или осуществить определенную деятельность), а заказчик – оплатить эти услуги (ст. 779 ГК РФ).

Многие аналитики советуют фиксировать взаимоотношения заказчика (Клиента) и исполнителя (Аутсорсера или Провайдера аутсорсинговых услуг) в специальном соглашении об уровне сервиса, которое "наследовало" американское название – SLA (Service Level Agreement).

SLA может рассматриваться как в качестве основополагающего документа, так и приложения к основному договору.
(по материалам сайта www.audit-it.ru)


Д. Хлебников, независимый консультант
Service Level Agreement
В SLA, в отличие от стандартных контрактов, особенно тщательно прописываются технологические аспекты работы Провайдера, система взаимодействия Провайдера и Клиента, гибкость финансовых взаимоотношений, права и полномочия Сторон в отношении активов (материальных и нематериальных), персонала, ноу-хау Сторон и третьих лиц и т.д.

В силу неразвитости корпоративного права в России, целесообразно брать за образец термины и положения SLA, применяемые в США — стране с развитым корпоративным правом и богатым опытом аутсорсинга.

В случае заполнения предлагаемых разделов, локализация их в Договор решается юридическими службами.

Основные разделы SLA:

  • стороны SLA, их наименование;
  • общие положения;
  • обязательства сторон;
  • сроки действия SLA;
  • финансовые отношения;
  • гарантии и ответственность;
  • доступность и страховка;
  • досрочное расторжение SLA;
  • ограничение конкуренции;
  • ограничение прав аренды и лицензий;
  • независимость Провайдера;
  • предмет SLA;
  • применимое право;
  • Приложение А "оборудование и места предоставления услуг"
  • Приложение Б "состав работ (техническое задание)"
  • Приложение В "ежемесячные, единовременные, постоянные и переменные платежи сторон".

А. Печенюк, начальник управления сервисных услуг ОАО "Трубодеталь"
Аутсорсинг — стратегическое партнерство
На сегодняшний день ОАО "Трубодеталь" (Челябинск) - одно из крупнейших в России и странах СНГ предприятие по производству соединительных деталей для трубопроводов. Производственные мощности завода рассчитаны на выпуск 30 тыс. тонн деталей в год, с номенклатурой более 500 типоразмеров.

В период с 2006 по 2008 гг. на предприятии были переданы на аутсорсинг 14 непрофильных и сервисных функций (тут и клининг, и организация питания, автотранспортные услуги, теплоснабжение, производство упаковки, техобслуживание и ремонт технологического оборудования и др.) Персонал передаваемых на аутсорсинг подразделений переходил в аутсорсинговую компанию (с соблюдением требований ТК РФ).

Экономический эффект от выделения непрофильных активов выразился в сокращении численности персонала в основном бизнесе, повышении производительности труда, сокращении издержек, концентрации инвестиционных средств на направлениях, обеспечивающих основные конкурентные преимущества.

Важно отметить, что взаимодействие с аутсорсерами осуществляется одним подразделением.

Бизнес — справка
Необходимо отметить, что термин аутсорсинг нельзя путать с другим известным термином — субконтрактинг (субконтрактация). Разница состоит в том, что при аутсорсинге компания — заказчик полностью поручает аутсорсеру ведение пректа и получает только конечный результат, а при субконтрактинге компания-заказчик не только получает результат, но и управляет самостоятельно всеми работами исполнителя. То есть при аутсорсинге риски проекта несет аутсорсер, а при субконтрактинге они делятся между исполнителем и заказчиком.
Е. Сафарова "Аутсорсинг учетных процессов".- Москва: Книжный мир, 2009, с.12


Е. Сафарова, руководитель отдела правового консалтинга и судебных споров, ЗАО "ЦБА"
Налоговые риски аутсорсинга
Группа 1. Риски, связанные с ценообразованием.
Основные причины возникновения:

  • взаимозависимость юридических лиц, причастных к сделкам;
  • несоответствие цен на аутсорсинговые услуги рыночным.

Группа 2. Риски непризнания расходов в целях налогообложения.
Основные причины возникновения:

  • экономическая необоснованность расходов (отсутствие деловой цели);
  • документальное неподтверждение расходов.


Содержание ДВЯ N6/7 за 2009 год